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标题: 实现成本控制目标的七大方法 [打印本页]

作者: huangchaozhan 时间: 2013-5-30 15:02
标题: 实现成本控制目标的七大方法
1.充分利用社会资源，降低项目分包成本：陕西工程造价的工程分包应通过公开招标或议标的方式进行，由公司或项目部组织经营、施工、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，依照一定的经营模式并依承与业主签订合同的相应条款，向公司的合格分包商发出招标邀请函，并根据合同价格，同时结合现场施工安装特点、难点、模板含量、支撑状况、设备单体重量、吊装要求等编制控制标底，作为控制成本。最后同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论（议标压价），目的是分包价格要低于控制成本，最后由公司签订正式分包合同。与此同时建立分包商的档案，以便在以后的工程中根据不同工程要求选择最合适的分包商，从而达到控制支出的目的。
　　2.严格材料采购程序，控制材料消耗（阳光采购）
　　在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其它成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。我们进行材料管理的主要方法是控制材料的采购和合理使用，在材料采购环节我们坚持严格的计划、审批制度，严格的招标制度，并保证采购的及时性，同时合理安排材料进出场的时间特别重要，首先应当根据施工进度和图纸、定额编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，不但增加了资金压力，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。在材料的使用上主要是避免流失和浪费，对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与分包商结算，节约时给予分成，由分包商占大头（70~80%），提高分包商的积极性；超出时由分包商自行承担，超出部分材料费用从分包商结算金额中扣除，这样分包商将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。同时对各种材料，坚持余料回收，废物利用。坚持材料出入库登记制度并以严格的考核制度保证材料的有效管理。
　　3.全面更新项目部管理人员的成本观念（全员参与、全过程控制）
　　成本控制涉及到项目组织中的所有部门及每个员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此项目部应充分调动每个部门和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，切实改变成本控制仅是负责预、结算及材料、财务方面的事的老观念。只有人人具备成本观念，才能事事注意成本，项目目标成本才有可能得到真正落实。
　　4.确定适宜的质量成本
　　众所周知，质量要求愈高，成本愈大。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。此外，在施工陕西工程造价的过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
　　5.选择经济合理的施工方法和施工措施
　　采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径（技术与经济的结合是降低成本的重要措施）。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。（科技成果或技术创新如果不能转化为企业占领市场的手段，或者不能成为企业降本增效的有效途径，就会失效）
　　6.节约现场费用
　　项目部现场费用包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的额度是根据项目施工任务大小而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。因此，项目部可以采取适当措施控制该项费用的支出。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品（浦项大临安排）；对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是管理人员必须精简，建立一支高效精干的项目管理班子，对每个项目成员的素质有较高要求，要做到多专业、多技能（A、B角）；二是施工流程的有序管理。一项工程，在具体实施中往往受环境条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，流水作业，有序进行；三是建立项目部管理促进小组，不定期组织讨论项目部管理程序与制度，找出管理盲点与不足，不断改进和完善对项目的管理，促进陕西工程造价中的管理水平不断提高，发动群众，群策群力，充分体现项目成本全员参与、全过程控制的特点，减少管理费用支出。http://www.sxjhcost.com
　　7.加强合同的执行管理，控制计划外支出
　　合同管理是施工企业项目管理的重要内容，是控制项目经营风险，防止效益流失（该要的钱没有要回，不该支出的却大量支出），提高项目收益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被分包方索赔和业主的反索赔。合同管理者的任务就是在字里行间寻找攻的机会、守的策略。

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